Проведение анализа вариаций, связей и предпочтений

Для определения коэффициента удержания сотрудников был проведен сравнительный анализ различных команд продавцов, остающихся работать в компании. В качестве причин увольнения рассматривались менеджеры коллективов и продаваемые товары.

Коэффициент служащих, остающихся работать в компании, был также проанализирован на индивидуальной основе по таким параметрам, как возраст служащих, их пол, квалификация. По этим критериям вариации оказались несущественными.

Руководство компании приняло решение изменить систему оплаты труда и в некоторой степени отношение менеджеров к сотрудникам. Но деньги на ветер выбрасывать не хотелось. Насколько необходимо было увеличить дополнительные выплаты сотрудникам, чтобы сократить их отток? Следовало ли изменить основную оплату или размер премиальных? Или же выделить дополнительные средства на обучение менеджеров, или внедрить лучшие методы работы команд? Может быть, предоставить персоналу некоторую свободу в выборе трудового коллектива и групп товаров, которые они хотят продавать? Компания знала, какие факторы удерживали сотрудников, но еще не имела точного представления о значимости каждого из них. Для определения значения каждого из факторов был проведен совместный анализ. Если уж организация собиралась потратить деньги, ей следовало позаботиться о том, что представляло ценность собственно для персонала.

В результате анализов этих совместных опросов и применения регрессии была установлена относительная важность каждого из этих факторов:

• менеджер команды — 20%;

• выбор команды, продающей интересующую их группу товаров, — 12%;

• оклад —40%;

• бонусы от продаж — 15%;

• условия труда — 5%.

Так как благодаря совместному анализу полученные данные были сопоставлены с догадками о вероятных причинах увольнения, можно предложить изменить любой из этих факторов и использовать крупноформатную таблицу для определения влияния этих изменений на процент удержания сотрудников. Например, повышение заработной платы (основной зарплаты и бонусов) всем сотрудникам на 30% увеличит процент удержания персонала на 25%. Результаты совместных анализов позволяют нам подсчитать, как лучше потратить бюджетные деньги, т.е. решить, что нужно сделать, чтобы как можно большее число сотрудников оставалось работать в компании.

Таблица 5.3. Центр обработки звонков: сценарии поощрений Фактор, влияющий на удержание сотрудников Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Менеджер команды По меньшей мере один час индии-видуального обуче-ния в неделю я течение первых шести месяцев, оказание поддержки Выбор команды, продающей интересующую группу товаров Отсутствие выбора: решение принимает менеджер Оклад Увеличение оклада на 5% Бонусы от продаж Увеличение бонусов на 10% Условия труда Отсутствие улуч-шений: большой количество людей, шум, создаваемый другими командами, плохая ИТ поддержка Изучив этот сценарий, укажите вероятность вашего ухода из компании в течение ближайших шести месяцев.

Маловероятен Очень вероятен

0% 10 20 30 40 50 60 70 800 90 100%

Оказалось, что для организаций с небольшими бюджетами наилучшим выходом было вложение всех выделенных средств в увеличение основного заработка. После того, как оклад вырос на 20%, более эффективным средством становилось увеличение бонусов на 10%. Затем более эффективным стало вложение дополнительных средств в улучшение взаимодействия с менеджерами команд. Определение наилучшего способа распределения бюджетов различной величины и отмечаемый в результате этого рост процента удержания позволяет нарисовать график, отражающий соотношение процента служащих, остающихся работать в компании, и денег, потраченных на системы мер поощрения.

Этот график (известный как граница эффективности затрат на поощрения) предоставляет нам информацию не только об уровне удержания сотрудников, —если нам удастся распорядиться деньгами правильно, — но и о том, как можно соотнести процент удержания сотрудников с ростом продаж, а значит, и с увеличением прибыли. График также позволяет определить, когда уровень прибыли от дополнительных затрат на поощрение превысит уровень убыточности. Следовательно, можно быть уверенным в том, что мы не увлеклись и не тратим слишком много денег на поощрения, что, кстати, может привести к более высокому уровню оттока персонала. Мы должны создавать стоимость, а не разрушать ее.