<<
>>

10.3. Маркетинг в корпоративном управлении

Интеграционные решения органов управления корпорациями направлены. на обеспечение своих конкурентных преимуществ, включая долгосрочные. При выработке маркетинговой стратегии потенциал конкурентоспособности не отождествляется исключительно с показателями текущей прибыли, а рассматривается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих преимущества корпорации на товарных рынках и в долгосрочной перспективе.
Среди этих факторов особое значение имеют:

качество (потребительские характеристики) и цена продажи изделий;

» инновационный потенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или рост объемов продаж.

Конкурентные преимущества сегодня все более определяются тем, в какой мере'фирме удалось организовать взаимодействие с поставщиками, сбытовыми и сервисными организациями, НИИ и КБ, покупателями.

Важнейший показатель конкурентоспособности — доля продаваемых товаров в общем объеме продаж аналогичной продукции. Величина этого показателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на изменение рыночных условий хозяйствования, умения руководства принимать интеграционные решения, просчитанные с точки зрения перспективной конкурентоспособности.

При выборе путей повышения конкурентоспособности решающее значение имеют умелая оптимизация межкорпоративных и внутрикорпо-ративных связей, подбор наиболее ценных (для создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями.

В центре внимания руководителей маркетинговых служб должна находиться доля продаж соответствующих изделий на товарных рынках. Эту динамику важно постоянно отслеживать, чтобы при необходимости принимать корректирующие воздействия. Изучение взаимодействующих технологических цепочек должно быть достаточно полным (поставки, производство, сбыт, сервисное обслуживание), а также предметным, направленным на выявление в каждой цепочке наиболее и наименее ценных компонентов с точки зрения перспективной стратегии и конкурентных преимуществ корпорации.

Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурен-тоспособность корпорации. Следует тщательно анализировать, создание каких именно конкурентных преимуществ (на каких рынках, среди каких конкурентов) является целевой задачей данной корпорации.

Маркетинговые исследования должны предлагать обоснованные сопо-ставления характеристик своей корпорации и других, присутствующих на рынках. Здесь выявляются различные аспекты: качество и цены изделий важнейшей номенклатуры; инновационный потенциал, включая наличие научного задела, собственных НИОКР и ноу-хау; технологический уровень производства, достаточность производственных мощностей и сбаланси-рованность их отдельных элементов; уровень развития сбытовой сети, качество менеджмента, его способность принимать решения с учетом накопленного потенциала-конкурентоспособности.

Особое внимание в маркетинговой стратегии обращают на финансовую сторону интеграции. Достаточны ли спектр и качество финансовых услуг, предоставляемых участниками корпоративной структуры для обеспечения конкурентных преимуществ? Готов ли банк — участник корпорации вкладывать средства в те направления промышленной деятельности, в которых она способна достичь или сохранить конкурентные преимущества? Каковы количественные и качественные параметры финансовых услуг, получаемых конкурирующими предприятиями? Есть ли другая заинтересованная финансово-кредитная организация, с которой можно установить более выгодные интеграционные связи?

Практика крупнейших зарубежных корпораций показывает, что в маркетинговой стратегии в последние годы делается упор на установление взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений. Сотни американских фирм стали отказываться от постоянной смены поставщиков в погоне за минимальной ценой и создавать устойчивые кооперационные связи с ними и потребителями как долговременными партнерами.

Признаки эффективной интеграции предприятий — участников корпораций различны.

К ним относятся развитие системы взаимных поставок, основанной на доверительных принципах и обеспечивающей экономию трансакционных издержек; усилия по созданию общей сбытовой сети на основе вертикальных связей «производитель — дистрибьютор», обеспечивающей основную часть продаж группы; широкий обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей системы деловых отношений, помощь предприятиям, испытывающим финансовые затруднения; ротация управленческих кадров; привлечение крупных заем-ных средств с использованием солидарного залога предприятий группы.

Следование приоритетам высокой жизнеспособности и стабильности в долгосрочном плане может уменьшить риски за счет определенного тактического снижения уровня рентабельности участников корпорации. Развитие долгосрочных деловых отношений для удержания и укрепления рыночных позиций корпорации бывает успешным при наличии общей системы внутрикорпоративного планирования и решения определенных целевых задач участников, а также при развитии системы перекрестного владения акциями внутри группы.

Управление, ориентированное на долгосрочные маркетинговые цели, направлено не на уровень и динамику текущей прибыли участников группы, а на наращивание инвестиционного потенциала, в том числе с помощью заемных источников, и на поддержание в конкурентоспособном состоянии производственного аппарата. При такой ориентации роль банка в группе будет оптимальной, если она станет подчиненной по отношению к основным товаропроизводителям. В этом случае доля долгосрочных промышленных инвестиций в кредитном портфеле банка будет расти.

Современный маркетинг учитывает, что конкурентоспособность кор-поративных структур в условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса и происходящей глобализации экономики в существенной мере определяется освоением производства высокотехнологичной и наукоем- кой продукции, умелым использованием объектов интеллектуальной соб-ственности. Особая значимость этой собственности состоит в том, что ее реализация — единственный способ законной монополизации производ-ства новых товаров и услуг с самыми выоокими потребительскими свой-ствами.

С включением в корпоративный менеджмент интеллектуальной собственности открываются новые перспективы прорыва отечественных товаропроизводителей на мировые рынки.

Управленческий персонал даже крупных российских корпораций далеко не всегда способен квалифицированно разобраться в имеющихся объектах такой собственности, грамотно организовать оценку их стоимости, поставить на баланс и ввести в хозяйственный оборот. Анализ бухгалтерских балансов свидетельствует, что доля этих активов в среднем не превышает 1—15% всех активов, участвующих в хозяйственной деятельности, что по меркам лучших зарубежных корпораций весьма немного. Однако для наукоемких корпораций, делающих ставку на выпуск промышленной продукции самого широкого профиля, ориентированных на зарубежные рыйки и международную конкуренцию, значимость соответствующих активов трудно переоценить. Только после их включения в хозяйственный оборот и надлежащей юридической защиты предприятие может устойчиво работать на рынке, поскольку конкуренты не вправе производить товары с использованием аналогичных интеллектуальных продуктов (табл. 10.4).

Основное требование к проведению операций с объектами интеллек-туальной собственности — соблюдение правового режима, четкая доку-ментальная оформленность сделок, грамотная стоимостная оценка самих объектов. Возможность их купли-продажи, внесения в уставный капитал предприятия, передачи в залог и доверительное управление, страхования, а также любых других форм использования возникает лишь после включения этих объектов в состав нематериальных активов и учета в балансе предприятия. В России за 2000 г. было получено 2075 охранных документов на передовые производственные технологии, включая патенты на изобретения, промышленные образцы, свидетельства на полезные модели, однако лишь 45,3% из созданных технологий были защищены охранными документами и обладали патентной чистотой.

Западные корпорации, планирующие реальные стратегии освоения новых производств и рынков сбыта, включают в свои маркетинговые исследования вопросы использования объектов интеллектуальной собственности.

Выявление истинных владельцев прав на технологии, материалы и заложенные в товарную продукцию дизайнерские решения — исходный пункт разработки любых корпоративных стратегий. Прежде чем развора-

Основные тенденции в специализации стран Специализация стран Распределение затрат по основным стадиям цикла «идея — товар», % Нормы прибыли, % НИОКР производство продукции или услуг коммер-ческая реализация Поставки сырьевых продуктов: обогащенных и очищенных необогащенных 5—15 3—10 65—80 75—85 15—20 12—15 50—150 30—50 Поставки промышленной продукции: наукоемкой прочей 10—25 5—15 35—60 40—70 30—40 25—45 300—500 30—80 Поставки сельскохозяйственной продукции и питания:

экологически чистого, высококачественного прочего Ч

5—10 2—8 50—60 47—63 35—40 35—45 50—80 20—50 Предоставление услуг отдыха, туризма, развлечений: для элитарных туристов для прочих 5—10 2—5 60—70 70—78 25—30 20—25 50—120 20—100

чивать любое производство, необходимо определить, кому принадлежат права на выпуск и коммерческую реализацию данной продукции. Чтобы новое производство не закрыли или не задавили непомерными штрафа-ми, нужно либо запатентовать важнейшие технологические решения, либо приобрести у владельцев лицензии на право их использования.

Особенно актуально это для корпораций, ядром которых является на-учно-исследовательский институт или промышленное предприятие, выпускающие перспективную продукцию. Именно такие корпорации способны осваивать новые для России международные рынки. Для этого им необходимо обеспечить согласованность в проведении технологических разработок, патентовании и маркетинговых исследованиях. По данным Госкомстата России, плодотворной инновационной деятельностью занимаются лишь 15% промышленных предприятий. Наукоемкая продукция, которую они выпускают, не превышает 1,5—2% от общего объема экспорта страны. Между тем заделы, созданные российскими учеными и изобретателями, во многих случаях гарантируют любому инвестору преимущества на мировом рынке наукоемкой продукции.

Этот «инновационный резерв» нередко позволяет сократить затраты на завершающие исследования при реализации проекта с 30—50% до 5—7% его стоимости. Время окупаемости проекта уменьшается с обычных трех — шести лет до полутора — трех лет.

Наибольшая доля инновационных затрат связана с приобретением машин, оборудования, установок и других основных фондов, необходимых для внедрения нововведений. Если добавить к ним расходы на производ-ственное проектирование, технологическую подготовку производства, пробное производство и испытания, то непосредственно на внедрение новых продуктов и технологических процессов предприятия расходуют 58,9% средств на инновации. Однако на приобретение новых технологий, определяющих перспективы технологического развития (включая патент-ные и беспатентные лицензии), приходится 7,6% затрат, на обучение и подготовку персонала и маркетинговые исследования — всего 0,9%.

Анализ показывает, что различия крупных российских корпораций, связанных с производством наукоемкой продукции, зависят от организа-ционных моделей ее производства и реализации. Среди них можно выде-лить три основные модели: инженерную, инженерно-маркетинговую и корпоративно-инновационную.

<< | >>
Источник: А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник Под ред. А.Г. Порш-нева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003,— 528 с.. 2003

Еще по теме 10.3. Маркетинг в корпоративном управлении:

  1. Маркетинг как функция управления внешнеэкономической деятельностью предприятия
  2. Глава 11 Корпоративное управление и стратегия
  3. Изучение дореформенного опыта государственного управления промышленным производством
  4. Улучшение корпоративного управления
  5. 1.1.2. Отношения по поводу формирования и управления имиджем
  6. 2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА
  7. 2.3.6. Корпоративное управление ресурсами
  8. Корпоративные структуры управления
  9. 10.2. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении
  10. 10.3. Маркетинг в корпоративном управлении
  11. 14.1. Концепция корпоративного управления
  12. Основные условия эффективного управления корпоративными структурами
  13. 14.2. Особенности российской модели корпоративного управления
  14. Специфика российской модели корпоративного управления
  15. 14.4. Основные тенденции и международные нормы развития корпоративного управления
  16. Международные нормы корпоративного управления
  17. Корпоративное управление
  18. 3.3.5. Признаки противоправных действий органов корпоративного управления эмитента
  19. 7.1. ЗНАЧЕНИЕ И ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  20. Концентрация собственности и корпоративное управление