<<
>>

Стратегическое обоснование и его применение

Главная предпосылка, лежащая в основе теории представления фирмы на основе ресурсов, — это признание того, что фирмы владеют или управляют рядом ресурсов, поддерживающих уникальные сильные стороны, позволяя фирме выполнять функции лучше или по более низкой стоимости, чем конкуренты.

Теория представления фирмы на основе ресурсов определяет иерархию четырех обширных категорий ресурсов как потенциальных источников конкурентного преимущества:

Материальные активы. Физические факторы производства, потребляемые в предоставлении покупательской ценности. Примерами являются основные средства производства, оборудование, земля, товарно-материальные запасы и здания.

Нематериальные активы. Факторы производства, которые нельзя увидеть или потрогать, которые делают вклад в доставку покупательской ценности без непосредственного потребления. Примеры включают в себя названия ма-

рок, доброжелательность покупателей, патенты, корпоративную репутацию и авторское право.

Организационные потенциальные возможности. Процессы и действия, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги.

Главные компетенции. Индивидуальные человеческие навыки и талант, коллективная организационная мощность и обучение, которые позволяют фирме действовать по особенно важным процессам и функциям для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особенную покупательскую ценность.

Источник конкурентного преимущества в фирме часто является многофакторным в том, что обычно не может применяться только к одному типу ресурсов. Скорее, это взаимодействие этих четырех типов ресурсов в корпоративном контексте, которое движет конкурентным преимуществом фирмы.

Другой способ оценить взаимосвязи между ресурсами — рассмотреть связь между экономической концепцией ренты и стратегической концепцией конкурентного преимущества.

Устойчивое и качественное финансовое исполнение, признак конкурентного преимущества, возникает из четырех различных типов экономической ренты, доходов, вырабатываемых свыше альтернативной цены фирмы (Mahoney & Pandian, 1992):

Рикардианская рента. Доходы от владения ограниченными ценными ресурсами.

Монопольная рента. Доходы от законных механизмов, механизмов тайного сговора или рыночной власти (например, патенты, входные барьеры и т. п.).

Предпринимательская рента. Доходы от риска и инноваций.

Квази-рента. Доходы от специфических разнородных ресурсов фирмы.

Последняя категория ренты особенно важна для понимания теории представления фирмы на основе ресурсов. Для того чтобы фирма получила экономические ренты выше средних, она должна получить квази-ренту. Это означает, что с целью увеличения рикардианских, монопольных и предпринимательских рент для больших, чем обычные, значений прибылей, фирма должна владеть ресурсами, обладающими некоторыми уникальными характеристиками, что делает их конкурентно особенными, или контролировать их. Только тогда фирма может захватить диспропорциональную долю выработанных экономических рент свыше конкурентного уровня, что поддерживает устойчивый и особенный уровень финансовой деятельности.

Рисунок 14.1 объединяет эти две точки зрения единой фундаментальной концепции в схематическом представлении фирмы на основе ресурсов. Теория представления фирмы на основе ресурсов не исключает вероятность того, что конкурентное преимущество может быть применимо к отдельным ресурсам. Скорее, она указывает, что чаще пути конкурентного преимущества лежат в продукте объединения некоторых или всех четырех типов ресурсов, как показано в уравнении, представленном на рис. 14.1. Продукт потенциальных возможностей, применяемых к материальным и нематериальным активам фирмы, выра-

Рис. 14.1. Представление фирмы на основе ресурсов

батывает компетенции. Чаще компетенции представляют наивысший порядок ресурсов, которые часто также являются более ценными.

Несмотря на это, не все ресурсы являются конкурентно ценными, так как они не обязательно обеспечат конкурентное преимущество посредством сохранения квази-ренты. Важнейшее отличие теории представления фирмы на основе ресурсов — это строгая проверка активов, потенциальных возможностей и компетенций для определения их конкурентной ценности.

Подход пяти тестов рынка

Ресурсы должны пройти через ряд пяти внешних рыночных тестов для определения того, могут ли они завоевывать квази-ренты и обеспечивать конкурентное преимущество. Эти тесты являются основным продуктом анализа представления фирмы на основе ресурсов и легко могут быть найдены в литературе по менеджменту (например, Collis & Montgomery, 1995).

Тест 1: конкурентное превосходство

Данный тест на конкурентное превосходство содержит три аспекта. Первый представляет собой обязательное условие для ресурса быть ценным — это, конечно же, покупательский спрос. Ресурс должен поддерживать абсолютную покупательскую ценность. Активы, потенциальная возможность, компетенция должны поддерживать предоставление товара или услуги, которое соответствует минимальным покупательским потребностям, вкусам, предпочтениям и цене.

Второй — правильное определение конкурентной ценности ресурсов фирмы — также зависит от относительного конкурентного сравнения — необходимого и достаточного условия для конкурентного преимущества. Часто возникает попытка адаптировать интуитивное внутреннее фокусирование при анализе главных компетенций на основании ответа на неправильный вопрос: «Какие функции мы выполняем лучше всего?». Вместо того, теория представления фирмы на основе ресурсов задает более глубокий вопрос: «Какие функции мы выполняем лучше, чем конкуренты?». Этот второй вопрос объединяет в себе более тщательную аналитическую основу, в которой должен быть изложен тест на конкурентное превосходство.

Третий аспект заключается в том, что конкурентное превосходство часто гарантируется посредством сочетания ресурсов. Фирма может достигнуть конкурентного превосходства посредством комбинации ресурсов, которые сами по себе могут и не быть конкурентно превосходными, но их продукт в творческом сочетании достигает особенного эффекта для конкурентных предложений.

Тест 2: неподражаемость

Неподражаемость относится к тому, насколько сложно для конкурентов сохранить или имитировать одни и те же ресурсы.

Если конкуренты могут копировать какой-либо ресурс, тогда прибыли, вырабатываемые данным ресурсом, будут краткосрочными. Неподражаемость очень редко является устойчивой, но несколько изолирующих механизмов продлят неподражаемость ресурсов:

Физическая уникальность. Ресурсы, которые являются физически уникальными, не могут по определению быть легко копируемыми. Права на воспроизведение, патенты или размещение основных средств являются примерами физической уникальности.

Зависимость от траектории восхождения. Ресурсы могут быть защищены от имитирования вследствие уникального исторического процесса и условий, в которых был получен конкретный ресурс. Для конкурентов очень сложно изображать зависимость от траектории восхождения, потому что внутренне они не могут быть куплены или получены. Часто конкретные процессы и условия, создавшие определенный ресурс, не могут быть повторены. Например, товарная марка Coca-Cola очень зависима от траектории восхождения. Она стала американской культурной иконой посредством продолжительности своего пребывания на рынке. Компания Pepsi, осознавая эту зависимость, вместо этого выбрала позиционирование своей продукции на более молодое, менее сентиментальное поколение.

Причинная неоднозначность. Как было показано на рис. 14.1, ресурсы часто являются продуктом многих сложных сочетаний материальных и нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Эти взаимосвязи часто заставляют ресурсы фирмы восприниматься конкурентами в качестве загадки, которая еще в большей степени изолирует неподражаемость ресурсов. Технология инновационных продуктов ЗМ часто приводится в качестве примера, так как в основе ресурсной поддержки этих ресурсов лежит организационная культура ЗМ — продукт многих перекрещивающихся ресурсов, который, как было подтверждено, очень трудно перекопировать.

• Сдерживание экономического масштаба. Предварительные инвестиции в расширение производственных мощностей или вход на новый рынок часто преграждают путь конкурентов, которые иначе применили аналогичные планы.

Ограниченный рыночный спрос может не суметь поглотить общее предложение, если конкуренты решают следовать за тем, кто обладает преимуществами. Вместо того, чтобы имитировать ценовую войну или не достигнуть масштаба, требуемого для успеха в капитально интенсивных и зависимых от масштаба отраслях, конкуренты часто отстают, таким образом обеспечивая безопасность источника неподражаемости посредством входных барьеров для обладателя преимуществами. Преимущественные инвестиции североамериканского производителя автомобилей в постройку крупных заводов — Cold War Poland являются примером сдерживания масштаба. Соперничающие производители, осознающие ограниченный рыночный спрос в Польше на автомобили, вероятно, сомневаются по поводу несения таких внушительных расходов. Поскольку в Польше развивается средний класс, преимущественный производитель будет пожинать плоды сдерживания масштаба.

Тест 3: долговечность

Долговечность относится к скорости, с которой ресурсы исчерпываются. Из-за постоянных инноваций и гиперконкуренции во внешней среде многих рынков, первоначально ценные ресурсы часто теряют свою способность обеспечивать конкурентное преимущество. Способность ресурса противостоять внешним воздействиям на его долговечность работает как изолирующий механизм для защиты конкурентного преимущества фирмы. Гиперконкурентная компьютерная отрасль представляет собой прекрасный пример. Относительная простота клонирования платформ персональных компьютеров раскрыло IBM то, что это был сильный конкурентный ресурс. И наоборот, Microsoft смогла сохранить долговечность операционных систем Windows посредством сочетания патентов и яростных усилий по подтверждению того, что технология Windows остается в центре производственных инноваций или, по крайней мере, сравнимой с последними инновациями.

Тест 4: возможность присвоения

Возможность присвоения относится к тому, кто получает прибыли, вырабатываемые каким-либо ресурсом. Если конкурентно ценные ресурсы являются немобильными, у фирмы есть гораздо больший шанс на получение квази-рент, от них поступающих.

В противном случае, если данные ресурсы не являются тесно связанными с фирмой, то есть, если они могут быть легко куплены или созданы, прибыли, поступающие от них, могут быть запросто куплены другими поставщиками, покупателями, конкурирующими фирмами или работниками. Например, навыки профессиональных атлетов и кинозвезд не являются неразрывными с бизнес-моделями команд и студий, которых они представляют. Так, они представляют исключительно мобильные ресурсы и часто используют эту мобильность в качестве регулятора в покупке этой львиной доли прибыли, которую они вырабатывают.

Тест 5: заменяемость

Заменяемость относится к доступности альтернативных ресурсов, которые могут соответствовать ценности уже существующих конкурентных ресурсов фирмы или превышать ее. Фирмы-конкуренты могут гарантировать доступ к ресурсам-заменителям, которые позволяют им предлагать более низкую стоимость или более дифференцированную ценность. История полна примеров субституции. Например, рассмотрим замену алюминиевых банок на стеклянные и воздействие этого на производителей стекла. Более того, заменяемость пластика на алюминий вызвала значительные последствия для производителей алюминиевых банок. Субституция может воздействовать не только на товары и услуги, а также может влиять на основные потенциальные возможности и компетенции, на основе которых строятся товары и услуги. Действительно, часто доступность возможностей замены и компетенций позволяет конкурентам предлагать особенную покупательскую ценность, а не радикальное изменение в природе самого продукта.

Модель VRIO — другой полезный подход

Несмотря на то, что задача анализа внешней среды и рынка получила львиную долю академического внимания в мире бизнеса, некоторые могут возразить, что задача анализа внутреннего рынка получила столько же внимания или достигла такой же ясности. Аспект SW SWOT-анализа сильных и слабых сторон фирмы остается более неоднозначным и субъективным процессом относительно его внешних коллег. Например, установление того, что составляет сильную или слабую сторону, может быть легко проведено специалистами, проводящими анализ, оставляя открытыми вопросы «строительства империи» и политики как субъективной основы для принятия решений. Преподаватели менеджмента примерно десять лет назад поняли, что одним из способов устранения некоторой степени этой субъективности была разработка модели для анализа внутренней окружающей среды, у которой есть преимущества моделей, которые были проверены и выверены для оценки внешней среды. Из этого поиска усовершенство-ванного анализа и принятия решений появилась модель ценности, редкости, не-подражаемости и организации (VRIO).

Впервые описанная Барни (1991) модель VRIO является простой схемой, состоящей из четырех вопросов, которая позволяет менеджерам анализировать отдельные ресурсы в качестве катализаторов конкурентного преимущества. Использование конкретного ресурса относительно несложно. Аналитик отбирает ресурс, который необходимо оценить, и последовательно задает все четыре вопроса. Если ответ на вопрос звучит «да», можно переходить к следующему вопросу. Если ответ «нет», анализ прекращается, и аналитик делает вывод о том, что данный ресурс не приведет к конкурентному преимуществу.

Вопрос на ценность

Традиционные определения ценности стратегического менеджмента соотносят внутренние ресурсы с внешней средой. Ключ к их применению состоит в оценке, группировке, согласованности или приведении в соответствие этого соотношения. В этом контексте, ресурс добавляет ценности фирме, если он помогает в использовании какой-либо возможности или сокращении какой-либо угрозы. Модель VRIO говорит, что для того, чтобы ресурс был ценным, он должен обеспечить чистое увеличение в доходах или чистое сокращение в издержках организации. Другой вариант предлагает то, что эти чистые эффекты также могут косвенно быть связаны через сокращение риска и временных влияний на издержки и доходы.

Вопрос на редкость

Ценные ресурсы также должны быть редки, чтобы вести к конкурентному преимуществу. Организационные ресурсы редки, если ими на данный момент времени не обладают многие другие организации. Сложность в применении этого критерия заключается в объективном установлении стандарта редкости. Является ли ценный ресурс редким, если им располагают только две организации? Четыре фирмы? Двенадцать фирм? Здесь для наших целей, ресурс является редким тогда, когда число фирм, обладающих им, достаточно мало для того, чтобы обеспечить олигопольные или монопольные экономические прибыли.

Вопрос на неподражаемость

Неподражаемость относится к способности других организаций копировать природу или практическое применение редких ресурсов. Редкость имеет дело с нынешней природой ресурсов, неподражаемость же касается развития этих ресурсов. Неподражаемость относится к устойчивости конкурентного преимущества, в условиях которого ценные и редкие ресурсы должны оставаться прежними с течением времени, если они предназначены быть источником конкурентного преимущества. Легко копируемые, заменяемые или превосходимые ресурсы не помогут организации удержать конкурентное преимущество. Барни (1991) полагает, что с неподражаемостью могут ассоциироваться три фактора, включая уникальные исторические условия, причинную неоднозначность и социальную сложность.

Уникальные истории организаций зависят от места и времени и могут предоставить фирме ценные ресурсы, которые не подчиняются контролю конкурентов и которые трудно имитировать. Эти ресурсы могут быть созданы по мере уникального исторического развития фирмы.

Причинная неоднозначность имеет место в тех случаях, когда взаимосвязь между ресурсами организации и конкурентным преимуществом не является очевидной или может быть понята конкурентами только неоднозначно. Она существует там, где причинно-следственные связи невозможно легко понять. Это может произойти тогда, когда очевидный лидер способен внушать работникам энергию и мировоззрение, или тогда, когда ориентирование на широкие массы потребителей среди участников отрасли увеличивается по значимости с течением времени.

Социальная сложность относится к ресурсам, которые развиваются в условиях «очень сложных социальных феноменов, стоящих над возможностью фирм систематически управлять и влиять» (Барни, 1991, стр. 110). Примеры социально сложного феномена включают в себя культуру ЗМ, движимую инновациями, стиль General Electric, движимый лидером, или динамику внутренней власти, которая имеет место в контролируемых семьями фирмами, как, например, Mars.

Вопрос на организацию

Этот критерий заставляет менеджеров задавать вопрос о том, действительно ли у организации есть потенциальная возможность иметь преимущество ценного, редкого и неподражаемого ресурса. Чтобы определить это, аналитику обычно требуется учесть такие моменты, как, например, политика в отношении персонала, технологии, организационная культура, ценность доминирующей коалиции или законы, которые воздействуют на использование конкретного ресурса. Подходы McKinsey 7S и SERVO предоставляют полезные средства ответа на вопрос организации.

Несколько ресурсов должны пройти пять тестов или оценок VRIO, характерных аналитической точностью анализа представления фирмы на основе ресурсов. Только те ресурсы, которые пройдут все тесты, считаются конкурентно ценными ресурсами, способными двигать конкурентное преимущество фирмы. Как показано на рис. 14.2, истинный источник конкурентного преимущества существует на пересечении всех тестов рынка на ресурсную ценность.

Конкурентное

превосходство

Рис. 14.2. Место нахождения конкурентно ценных ресурсов

Тот факт, что многие ресурсы не проходят тест представления фирмы на основе ресурсов, связан с наблюдением, свидетельствующем о том, что очень немного фирм проявляют устойчивое или даже сильное конкурентное преимущество. Тем не менее, принося исключительную пользу в достижении конкурентного преимущества, анализ представления фирмы на основе ресурсов стоит проводить. Он обращается непосредственно к сущности стратегического управления, по крайней мере, четырьмя самыми важными способами.

Во-первых, в то время как анализ отраслевой структуры остается необходимым и ценным дополнением к анализу представления фирмы на основе ресурсов, большая часть исследований показала, что характеристики внутри отраслей гораздо в большей степени влияют на прибыльность, чем межотраслевые характеристики (например, Buzzel & Gale, 1987; Schmalensee, 1988; Rumelt, 1991; Roc- quebert, Phillips & Duran, 1993). Глобализация и миграция стоимостных цепочек посредством трансформационных возможностей информационных технологий сделали межфирменную конкуренцию гораздо более интенсивной, чем межотраслевая конкуренция. Этот вывод перефокусировал внимание снова на вопрос, почему фирмы имеют различные степени прибыльности и, к тому же, конкурентного преимущества. Ответ выявил различия между конкурентной ценностью соревнующихся ресурсов.

Во-вторых, теория представления фирмы на основе ресурсов предоставляет менеджерам действенную основу для осуществления трех обобщенных стратегий низкой стоимости, дифференциации и масштаба. Выбор этих стратегий, однако, требует приоритетного рассмотрения доступности конкурентно ценных ресурсов для поддержания каждой из стратегий. Следовательно, представление фирмы на основе ресурсов может служить трем важным целям в формулировании общих стратегий:

Проверке силы нынешней стратегии фирмы.

Проверке жизнеспособности планируемой стратегии фирмы.

Оказанию помощи в достижении промежуточных целей.

В-третьих, различия между отраслевым анализом и теорией представления фирмы на основе ресурсов могут быть чисто таксономическими по своей природе. Это означает, что барьеры мобильности, главное средство воздействия модели пяти сил, действительно могут рассматриваться как владение конкурентно ценными ресурсами. То есть, каждый барьер мобильности в основном может быть ослаблен для владения особенными ресурсами. Например, входные барьеры, такие как патенты, уникальность марок, эффекты масштаба и т. д., могут следовать за владением конкурентно ценными ресурсами, которые различаются среди фирм по их конкурентному превосходству, неподражаемости, долговечности, возможности присвоения и заменяемости.

В-четвертых, единственный анализ основных компетенций может привести фирму к овладению сверхоптимальными стратегиями диверсификации и роста. Анализ основных компетенций предполагает, что причины конкурентного преимущества изначально лежат в самой фирме. Так, стратегии диверсификации и роста могут быть ограничены неправильным предположением о том, что теку-

щие ресурсные запасы фирмы неизменны и ограничены. Анализ представления фирмы на основе ресурсов противостоит этому ошибочному рассуждению посредством проверки ценности внутренних ресурсов по отношению к силам рынка, которые удостоверяют их ценность. Поскольку силы рынка постоянно меняются, анализ представления фирмы на основе ресурсов поможет руководству держать руку на пульсе этих изменений. Аналогично, эта информация позволит фирме правильно следовать стратегическому росту и стратегии диверсификации посредством инвестирования, модернизации или управления конкурентно ценными ресурсами в поддержку динамичной стратегии.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Стратегическое обоснование и его применение:

  1. Стратегическое обоснование и его применение
  2. Стратегическое обоснование и его применение
  3. Стратегическое обоснование и его применение
  4. Стратегическое обоснование и его применение
  5. Стратегическое обоснование и его применение
  6. Стратегическое обоснование и его применение
  7. Стратегическое обоснование и его применение
  8. Стратегическое обоснование и его применение
  9. Стратегическое обоснование и его применение
  10. Стратегическое обоснование и его применение
  11. Стратегическое обоснование и его применение
  12. Стратегическое обоснование и его применение
  13. Стратегическое обоснование и его применение
  14. Стратегическое обоснование и его применение
  15. Стратегическое обоснование и его применение